El estudio APTA 2017 encontró que, en los ferrocarriles asiáticos, la seguridad es una mentalidad y está a la vanguardia de la prestación de servicios de los sistemas ferroviarios asiáticos.

Sin embargo, no existe una oficina de seguridad distinta, ni un puesto de director ejecutivo de seguridad distinta, ni un puesto de director ejecutivo de seguridad.

Los sistemas ferroviarios asiáticos tienen divisiones de seguridad corporativas responsables de desarrollar el plan de seguridad organizacional, las métricas de desempeño y las estrategias de seguridad que se implementarán en todo el sistema.

Según el plan de seguridad, cada departamento es responsable de la seguridad. La calidad toma la iniciativa en las evaluaciones y auditorias de seguridad. Por lo tanto, la seguridad se convierte en el proceso que impulsa todas las funciones y actividades y está arraigado en la cultura organizacional como un valor fundamental, entendido por todos los empleados de que todos son responsables de la seguridad.

La cultura de seguridad es compleja y multidimensional y existen muchos modelos teóricos de cultura de seguridad, pero son de particular interés para la industria del transporte público:

1) Modelo de cultura de seguridad de Reason: el mas elaborado y sofisticado de estos modelos es el modelo de Reason, que se basa en la experiencia práctica de Reason y tiene la aplicación mas general a la industria del transporte público.

2) Modelo de organización de alta confiabilidad (HRO): las autoridades de tránsito más grandes que operan trenes pesados deberían considerar la adopción del modelo HRO normalmente empleado en las industrias de alto riesgo como la aviación, las operaciones nucleares y las operaciones petroleras en alta mar.

El desarrollo y la implementación de una cultura de seguridad de tránsito sostenible debe comenzar con el conocimiento del entorno de tránsito y los numerosos peligros que los empleados enfrentan a diario.

Con demasiada frecuencia, los líderes del sistema de transporte buscan mejoras operativas asignando fondos destinados a solucionar problemas aislados, como ascensores o sistemas de frenos rotos. Sin embargo, este tipo de inyección financiera no impulsa el cambio cultural necesario.

Desarrollar una cultura de cambio organizacional requiere la adopción de arriba debajo de nuevas formas de pensar, medir y valorar lo que buscamos. Al final, debemos desarrollar una fuerza laboral que se apropie plenamente de los servicios prestados. Un excelente servicio al cliente se traduce en buena voluntad no solo para el sistema de tránsito, sino también para los empleados que se enorgullecerán del desempeño de sus funciones.

A través de Encuestas, entrevistas, grupos focales y métodos de investigación son formas en que los líderes del transporte pueden medir las percepciones de los empleados sobre la cultura de seguridad y estar más en sintonía con sus experiencias directas.

Estas herramientas útiles son efectivas para evaluar el estado de la cultura de seguridad de un sistema de tránsito y deben usarse de manera continua para determinar como se sienten realmente los empleados acerca de estar seguros dentro del sistema.

La dinámica del proceso de cultura de seguridad es desafiante porque los viejos paradigmas y comportamientos de liderazgo están profundamente arraigados y son muy resistentes al cambio.

Es posible que los líderes, funcionarios de seguridad, empleados, contratistas sindicatos y clientes no estén dispuestos a convertirse en consumidores y aplicadores de un paradigma de proceso de cultura de seguridad conscientes de la seguridad las 24 horas del día, los 7 días de la semana debido a los niveles de cambio requeridos.

Los sistemas de transporte solo pueden mejorar una cultura de seguridad cuando los líderes están visiblemente comprometidos con el cambio y todos los empleados conocen la responsabilidad de la seguridad.

Los líderes no pueden creer que una reunión trimestral con los empleados sea suficiente para desarrollar, implementar y mantener una cultura de seguridad.

El liderazgo debe involucrarse más en los procesos del sistema y comprender las ramificaciones de las decisiones de liderazgo en los empleados y otros, en lugar de un simple recorrido o una reunión anual.

Los líderes deben comprender que una cultura de seguridad no hay lugar para quienes señalan con el dedo o dicen: “la seguridad es no es mi responsabilidad”. La seguridad es y debe ser responsabilidad de todos.

Reducir los incidentes, las muertes y las lesiones en la industria del transporte ferroviario depende de desarrollar e implementar con éxito una cultura de seguridad sostenible, fuerte y vibrante que se base en los clientes, los empleados, la capacitación, el cuidado, la confianza, el respeto mutuo, la creación de valor, el espíritu emprendedor, la comunicación abierta  y el compromiso de los empleados.